Leader si nasce

Le tre punte di diamante della performance sostenibile
Vi siete mai ritrovati a chiedervi perché succedano le cose? Vi siete mai chiesti come mai, nel corso della vita, sembri di assistere a una serie di eventi inusuali? Come abbia fatto a crollare quella multinazionale gigantesca, come quella banca si sia indebolita al punto da arrivare, in tempi rapidi, a dipendere dal governo e dai contribuenti? Come in quella banca si sia potuta avere una “fissazione del tasso” in presenza di livelli di regolamentazione così elevati? Come sia possibile che il comportamento di un gruppo relativamente piccolo di persone abbia provocato una crisi economica globale come questa? In che modo il comportamento di un numero relativamente basso di giornalisti abbia portato una grande testata al collasso? Cosa ha spinto quel giornale a far ascoltare messaggi vocali personali? Cosa è successo, nella catena di approvvigionamento di quella grande catena commerciale, per permettere il presunto inserimento di carne di cavallo negli hamburger di manzo?
Sono argomenti complessi, che forse però segnalano cosa può avvenire quando, come razza umana, si punta sempre e comunque al vantaggio personale sopra ogni altra cosa. Non che sia sbagliato o che chiunque lo faccia produca conseguenze catastrofiche di questo genere: tutti gli autori di questo libro, infatti, dedicano la loro vita ad aiutare i professionisti a migliorarsi. Forse, però, se il vantaggio personale prende il sopravvento e assume un peso superiore a quello del più ampio vantaggio delle parti in gioco, si produce un contesto entro cui una catastrofe del genere diventa possibile, forse più possibile. Negli esempi citati, le ripercussioni negative non si sono limitate alle performance aziendali della banca, della testata giornalistica o della società di grande distribuzione: in alcuni casi, quelle aziende sono state spazzate via.
Pensare e agire al di là del profitto tenendo conto delle persone e del pianeta rimane un tema di grande attualità e, nell'ambito di questo dibattito, lo stesso vale per la performance aziendale sostenibile. Il Chartered Institute for Personnel and Development (CIPD), per esempio, ha riportato i risultati di un progetto di ricerca-azione del 2011 per identificare i fattori fondamentali della performance aziendale sostenibile (CIPD, 2011). È interessante notare che, degli otto temi evidenziati dallo studio, cinque si ricollegano direttamente alla leadership.
Primo, la ricerca ha stabilito che i leader a tutti i livelli hanno bisogno di una visione orientata al futuro, che aiuti a dar forma al processo decisionale e a utilizzare stili appropriati per aiutare gli altri ad avere successo. Qui gli aspetti da sottolineare sono due: i leader sono a tutti i livelli  e aiutano gli altri  ad avere successo. Secondo, si deve creare e mantenere uno scopo condiviso; esso è un “filo d'oro” che percorre l'intera organizzazione, come un collante collettivo ma flessibile che aiuta a conservare la direzione. Il leader ha un ruolo cruciale nell'intessere il filo e nella produzione del collante. Un modo fondamentale per farlo è far intervenire il terzo fattore della performance aziendale sostenibile: coinvolgere gli altri. Attivarli a livelli diversi in tutta l'organizzazione, perché si impegnino e contribuiscano al processo decisionale, è un fattore chiave della performance aziendale sostenibile. Ancora, si tratta più di facilitare che di dirigere e istruire, e ciò avviene infatti grazie all'allineamento di valori e scopi, che favorisce la consapevolezza e, insieme, la coerenza e l'integrazione tra valori, comportamenti e scopi dei diversi soggetti interessati.
In tutto questo non parrebbe esserci nulla di sorprendente o di sbalorditivo, e di fatto non c'è. Questi sono i messaggi che da anni arrivano dalla teoria e dalla pratica della leadership, soprattutto per quanto riguarda la creazione di scopi condivisi e l'allineamento tra valori e scopi. Tuttavia, qui si è in presenza di indicatori che evidenziano una differenza sottile, forse più significativa, a proposito dell'abilitare e coinvolgere gli altri per il loro successo (anziché per il vantaggio del leader). Il quinto fattore della performance sostenibile getta maggiore luce su questa forma di leadership sottilmente differente: è la capacità di equilibrare gli esiti a breve e a lungo termine, di essere consapevoli degli effetti a più breve termine sugli altri – le comunità, i soggetti coinvolti e il pianeta – oltre che di quelli a più lungo termine. Questo bilanciamento è un delicato gioco di destrezza e rientra in quella che potremmo definire “leadership transpersonale”: un pensare e un agire al di là del vantaggio personale del leader, attenti alle persone che egli ha e avrà intorno ora e in futuro (ne discuteremo più approfonditamente nei Capitoli 2 e 5). Un tipo di leadership emotivamente consapevole e in contatto con le altre persone, ancora assente nelle organizzazioni e nelle aziende di oggi: all'inizio di questa introduzione si è appunto accennato ad alcuni casi di alto profilo.
Una leadership di questo genere, dunque, è una delle punte di diamante della performance sostenibile e si può considerare collegata a cinque degli otto temi della ricerca CIPD, ma esistono altri fattori importanti. I due che seguono hanno a che fare con lo sviluppo del talento. Il sesto fattore della performance aziendale sostenibile consiste  nello sviluppare le capacità o attrezzare le persone con le competenze e le conoscenze di cui hanno bisogno oggi e  in futuro. Tuttavia, la ricerca ha evidenziato che non si tratta semplicemente di possedere delle competenze per affrontare il futuro, ma anche di essere pronti e disponibili al cambiamento: il settimo fattore. Insieme, questi elementi definiscono lo sviluppo del talento come una risorsa strategica di formazione continua, che non solo abilita le persone a svolgere il proprio lavoro oggi e potenzialmente un altro domani, ma le predispone a essere pronte per i cambiamenti che potrebbero rendersi necessari. È un concetto dinamico, non statico. Lo sviluppo del talento è dunque un'altra delle tre punte di diamante dello sviluppo sostenibile.
Forse l'ultima punta di diamante non è ovvia come la leadership e lo sviluppo del talento. Secondo lo studio, è importante esaminare e valutare a che punto ci si trova, dove si sta andando e fin dove si è arrivati nel percorso verso il raggiungimento dei propri obiettivi a differenti livelli e in aree diverse, per imparare e prendere decisioni informate, come un'organizzazione orientata all'apprendimento. La valutazione, ottavo fattore della performance sostenibile, è pertanto un'attività strategica che aiuta a dare forma a quanto succede dopo: è il nodo della sostenibilità dell'organizzazione. Questo non è un testo generico sulle tre punte di diamante, ma scava a fondo in ognuna di esse per esaminare nello specifico la pratica dell'uso della valutazione nello sviluppo dei talenti di leadership. La nostra esperienza collettiva ci dice che questo è un modo efficace ed efficiente per sviluppare i comportamenti di leadership e per ampliare, attraverso di essi, sia i talenti di leadership sia il più ampio insieme dei talenti. Facendolo, faremo risplendere le tre punte di diamante della leadership, del talento e della valutazione.
Sappiamo anche che le punte di diamante necessitano di essere definite chiaramente: secondo un'indagine recente (CIPD, 2013), il 41% dei professionisti nell'ambito delle risorse umane (HR, Human Resources) ha passato qualche notte in bianco a ragionare sulle potenzialità future della leadership nella propria organizzazione e il 27% a chiedersi se disponesse di talenti adeguati. Sappiamo, in base alla nostra esperienza di consulenti, che molte organizzazioni contemporanee continuano a creare élite di management (anziché leader multilivello), tagliando formazione e sviluppo, e con essi molte forme di valutazione. In tempi economici difficili, ci sono zelanti stanziatori che per far quadrare i conti decidono di tagliare invece di investire. Far quadrare il bilancio è una strategia di management tradizionale di concentrazione sull'utile a spese della performance più ampia, per non parlare degli abitanti del pianeta. Alcuni studi suggeriscono che addirittura meno della metà delle organizzazioni si serva della gestione del talento e che ci sia scarsa consapevolezza rispetto ad alcuni modelli emergenti in campo neuroscientifico, nella ricerca cognitiva e nella scienza comportamentale (CIPD, 2012). La ricerca del CIPD lascia intravedere una forma di leadership diversa o richiama ciò che da qualche tempo intravediamo e a cui nel libro ci riferiamo come leadership “transpersonale”: dirigere al di là del proprio vantaggio personale (ego) e agire tenendo conto degli interessi altrui.
L'importanza del transpersonale era emersa anche in una relazione precedente del CIPD, che premeva per una nuova generazione di HR (CIPD, 2010). Quella riflessione conteneva tre idee chiave. Primo, dobbiamo preparare le nostre organizzazioni ad affrontare il futuro, nella direzione di una performance sostenibile, ispirandoci agli otto fattori precedentemente discussi e specificamente attraverso leader pronti per il futuro (che qui chiamiamo transpersonali). Secondo, dobbiamo creare un ambiente che renda possibili HR guidate dall'intuizione, grazie alle quali le competenze d'impresa, organizzative e contestuali, alimentino il generarsi di nuove intuizioni in una cultura supportiva. Il leader transpersonale presentato in questo libro comprende l'intuizione, impara a fidarsene e la usa per informare la propria attività decisionale.
E, infine, abbiamo bisogno di leader HR di nuova generazione, che agiscano come partner e provocatori nel generare intuizioni e decisioni. Molti capitoli e strumenti presenti in questo libro sfruttano il potere della domanda incisiva e aperta per spostare la comprensione o il ragionamento verso una posizione nuova, dove non ci siano istruzioni dirette.
La valutazione della leadership per lo sviluppo del talento, infatti, non è proposta come un approccio allo sviluppo della leadership o del talento, ma come una componente importante, di elevato impatto e valore, del puzzle strategico, che può dare forma a una strategia di gestione del talento (se ne esiste una esplicita) o allinearsi direttamente a quella aziendale, alimentandola. Qui l'impatto per l'azienda può essere massimo, sia nel caso che l'approccio strategico adottato sia esclusivo (per esempio, solo per i leader) sia nel caso sia inclusivo (per tutti). La valutazione della leadership può essere ed è utilizzata per la selezione dei talenti, per esempio attraverso centri di valutazione, oppure per gestirli, per esempio attraverso una pianificazione riuscita.
Tuttavia, la premessa fondamentale del libro è che ci sia un'enorme potenziale di valore aggiunto in un'altra area: lo sviluppo del talento. Usandolo attentamente nei metodi di sviluppo del talento (attraverso la valutazione), si possono ottenere e sostenere passi avanti decisivi nelle prestazioni, perché le azioni di sviluppo diventano credibili, dimostrate e fatte proprie. Per rendere possibile ciò, esistono strategie sottili e a volte controintuitive, che si addentrano nel regno del coaching, del tutoraggio, della facilitazione esperienziale e dell'action learning. Il libro punta a offrire strategie concrete collaudate e verificate nella pratica, accompagnate da spiegazioni che rimandano alle neuroscienze, alla ricerca cognitiva e alla scienza comportamentale.

Uno sguardo d'insieme sul libro
Il corpo principale del libro ha inizio nel Capitolo 2, dove si argomenta a favore della tesi secondo la quale il ventunesimo secolo avrebbe bisogno di leader transpersonali dotati di intelligenza emotiva. Il capitolo parla dell'instabilità degli ambienti lavorativi dovuta a una moltitudine di cambiamenti tecnologici, politici, economici, ambientali, e di come, nell'ambito di tali mutamenti, sia essenziale diventare leader transpersonali,  capaci di pensare e agire al di là del proprio vantaggio personale. L'intelligenza emotiva ha un ruolo centrale in quanto forza di connessione e risonanza tra le persone, scientificamente dimostrato dalla ricerca neuroscientifica.
Nei Capitoli 3 e 4 riportiamo alcune ricerche, particolari ma efficaci, che si sono servite di un moderno strumento di valutazione della leadership per identificarne le necessità (ne discuteremo in maggiore dettaglio nel Capitolo 5). Diversamente da vari altri studi sullo sviluppo del talento nella leadership, esse si sono fondate su un lavoro autentico e reale di sviluppo della leadership nelle organizzazioni, mettendo in risalto alcune scoperte cruciali ed estremamente interessanti per tutti i responsabili dello sviluppo del talento, anche semplicemente per favorire migliori investimenti mirati in quell'attività.
A partire da quella ricerca, il Capitolo 3 analizza le necessità ricorrenti di sviluppo della leadership in una serie di organizzazioni e livelli di leadership. I più comuni sono l'empatia, lo sviluppo degli altri e la gestione dei conflitti. Analogamente, nel Capitolo 4 si analizzano i punti ciechi e le forze nascoste comuni nella leadership. I punti ciechi più diffusi riguardano la capacità di essere catalizzatori del cambiamento, la consapevolezza emotiva e l'autovalutazione accurata, mentre le forze nascoste più comuni sono l'autocontrollo emotivo, la costruzione di legami e la consapevolezza aziendale. Per massimizzare lo sviluppo del talento in qualsiasi organizzazione è importante riconoscere e occuparsi di entrambi gli insiemi.
Il Capitolo 5 presenta lo sviluppo della leadership come un percorso che attraversa fasi e passaggi specifici: dalla leadership usuale, razionale e incentrata sull'ego, verso una di genere radicalmente etico, autentica, essenzialmente guidata dagli interessi degli altri anziché dal vantaggio personale. Utilizzando queste idee, il capitolo spiega come la valutazione possa aiutare a sviluppare percorsi di leadership transpersonale e propone, a tale scopo, due strumenti chiave e processi di valutazione della leadership. Il risultato del loro uso è l'identificazione delle necessità di sviluppo, punto di partenza per i successivi metodi di sviluppo del talento, che spaziano dal fornire feedback a interventi di squadra.
Identificate le necessità, l'argomento centrale del Capitolo 6 riguarda l'espressione della comunicazione in modo tale da stimolare uno sviluppo motivato e concentrato sul futuro, anziché generare azioni bloccate e risentite nei confronti delle prestazioni precedenti. Fornire feedback e feedforward per lo sviluppo del talento è una competenza importante per ogni leader e professionista delle risorse umane, perché può produrre risultati immediati ma di lunga durata. Il capitolo propone strategie e tattiche per comunicare dei messaggi sfruttando le neuroscienze, con un esempio operativo. Il caso di studio fornisce un altro esempio di come dare feedback in un contesto di squadra. Il feedforward è fondamentale per utilizzare con successo la valutazione della leadership nello sviluppo del talento.
Spesso, la comunicazione dei messaggi per lo sviluppo avviene attraverso il coaching one-to-one ed è quindi particolarmente rilevante per il Capitolo 7, dedicato al  coaching per lo sviluppo del talento. Il coaching è tuttavia molto più mirato ad aiutare l'individuo a sviluppare consapevolezza e a identificare e superare gli ostacoli allo sviluppo del talento. Questa consapevolezza e questi ostacoli possono consistere in credenze o interpretazioni particolari dei comportamenti altrui, in relazione alle valutazioni di leadership intraprese. Il coaching ha un ruolo rilevante nel far evolvere positivamente le persone.
Un altro modo per sviluppare cambiamenti positivi nei comportamenti a lungo termine è costituito dai progetti nel lavoro reale. Il Capitolo 8 spiega come elaborare progetti di questo genere per sviluppare il talento. In questo caso, aiutare il singolo individuo a elaborarne uno specificamente rivolto alla propria crescita crea un alto livello di responsabilità, ma introduce nella formazione anche un certo grado di autenticità, che non può essere replicato attraverso la formazione. Progetti accurati sul luogo di lavoro, che richiedano agli individui di indagare sui modi per intraprenderli e di riflettere sulla propria esperienza possono anche essere ricompensati con crediti formativi universitari, introducendo un livello più elevato di credibilità e prestazioni.
Il Capitolo 9 esamina i DPG (director peer groups ), gruppi di dirigenti di pari livello, per lo sviluppo del talento nei leader di alto livello, che si possono utilizzare nell'ambito di una valutazione della leadership, o in seguito a essa, per una formazione fortemente pertinente e di elevato impatto che sfrutti processi di action learning. In questo caso, i dirigenti condividono con i propri pari una questione reale, esplorandola e discutendola costruttivamente fino a definire dei punti o piani d'azione. Nel tempo, gli esiti di quei piani si inseriscono anche in un ciclo di condivisione collaborativa su base continua e di formazione fondamentalmente esperienziale che affianca il problem solving strategico.
Il Capitolo 10 propone un altro modo per sviluppare i talenti di team o di intere organizzazioni: il leadership storytelling. Il potere delle storie agisce creando connessioni (risonanza limbica) nell'architettura del cervello e stimolando pensieri o azioni evolutive, spesso in modo metaforico anziché attraverso una comunicazione diretta. Un messaggio fondamentale di carattere neuroscientifico introdotto nel Capitolo 2 è che, permettendo alle persone di prendere decisioni in prima persona, si possono ottenere effetti più duraturi sulla sua formazione e sul suo coinvolgimento.
Quali che siano le strategie di sviluppo del talento scelte per integrare le valutazioni della leadership, è importante conoscere i frutti dell'investimento. Nelle organizzazioni odierne, le spese sono monitorate attentamente e, per molti, i budget si stanno riducendo. L'argomento centrale del Capitolo 11 è la necessità di una maggiore strategicità nella collocazione dello sviluppo del talento o nella stessa valutazione della leadership. Il capitolo tratta del miglioramento dei risultati attraverso la misurazione del “ritorno sull'investimento” delle decisioni di sviluppo del talento nella leadership. Il vantaggio fondamentale del tipo di valutazione discussa nel libro consiste nel fatto che essa è un modo efficiente, dal punto di vista dei costi, per sviluppare il talento nella leadership. Questo capitolo conclusivo è dunque cruciale per garantire che otteniate e continuiate a ottenere quel valore aggiunto, non solo per la vostra leadership attuale, ma, ciò che conta ancora di più, per la sostenibilità futura della vostra organizzazione.

Come leggere questo libro
Questo libro è stato pensato per professionisti attivi in contesti diversi e dotati di livelli di esperienza differenti, quindi vi proponiamo una serie di idee su come utilizzarlo.
Leggere selettivamente capitoli, casi di studio e strumenti: forse qualcuno vorrà leggere il libro da cima a fondo, ma ci aspettiamo che la maggior parte delle persone si concentri sulle aree più rilevanti per il proprio contesto specifico o per il problema più pressante che la riguarda. Vi invitiamo quindi a leggere i capitoli, i casi di studio e gli strumenti che preferite in ordine sparso. Se decidete di dedicarvi a un caso di studio, vi invitiamo a contestualizzarlo in modo più completo con i principali punti di apprendimento e d'azione del capitolo e magari a prendere in considerazione alcuni degli strumenti per facilitarvi la comprensione. Anche nel caso in cui decidiate di dedicarvi agli strumenti, vi esortiamo con forza a contestualizzarli in modo più completo con i principali punti di apprendimento e d'azione del capitolo. Gli strumenti sono stati elaborati pensando ai capitoli.
Aggiornamenti dalla ricerca sulla leadership:  i Capitoli 2 e 5 forniscono aggiornamenti accessibili sulle evoluzioni teoriche e scientifiche nel campo dello sviluppo del talento nella leadership. Informarsi su queste idee è utile per tutti i lettori, perché molte valutazioni della leadership riflettono quegli aggiornamenti.
Aggiornamenti dalla ricerca su esigenze/punti di forza/punti ciechi:  i Capitoli 3 e 4 riassumono studi che hanno analizzato esigenze/punti di forza/punti ciechi in una serie di organizzazioni. In ogni organizzazione è utile esserne consapevoli e tenerne conto per gli investimenti nello sviluppo del talento della leadership.
Oltre a questo, potreste voler selezionare aree di sviluppo specifiche, come quella del talento individuale - con i Capitoli 6 (feedback/feedforward), 7 (coaching), 8 (progetti sul luogo di lavoro) e 10 (storytelling) -, oppure dello sviluppo del talento nel team - con i Capitoli 6 (feedback/feedforward), 9 (director peer groups) e 10 (storytelling). In entrambi i casi, il Capitolo 11 fornisce indicazioni su come misurare (e di conseguenza migliorare) l'efficacia della vostra attività di sviluppo del talento nella leadership.
Ricordate:  questa è una raccolta di capitoli unica, ma voi potrete esplorare e ampliare le vostre letture in aree di applicazione specialistica come il coaching e lo storytelling. Vi invitiamo a ricordare, in tal caso, che testi diversi potrebbero essere stati scritti per contesti differenti dalla valutazione della leadership, quindi è importante che ne siate consapevoli, qualunque sia le azioni che essi consigliano. I principi del Capitolo 5 sono particolarmente utili da tenere a mente mentre sviluppate una vostra conoscenza e pratica personali.
Vi auguriamo il meglio per il vostro personale percorso di leadership.

Bibliografia
CIPD (2010), Next generation HR: time for change, The Chartered Institute of Personnel and Development, London.
CIPD (2011), Shaping the future, The Chartered Institute of Personnel and Development, London.
CIPD (2012), The CIPD 2012 learning and talent development survey, The Chartered Institute of Personnel and Development, London.
CIPD (2013), HR outlook: winter 2012-13: a variety of leader perspectives, The Chartered Institute of Personnel and Development, London.